（2012年3月2日）（根据录音整理 未经本人审阅）

同志们： 上午宗顺同志代表公司做了工作报告，全面总结了2011年的工作，分析了公司的形势与任务，布置了2012年的重点工作，我完全同意并支持。徐总代表集团公司党组对公司提出了具体要求，会后要认真学习和领会，在工作中抓好落实。 我在2011年工作会上讲了三方面意见：一是以愿景为己任，居危思危；二是以规划为牵引，抬头看路；三是以调整为重点，勇于变革。经过一年的工作实践，应该看到，我们取得了一定的成绩，但也有需要总结的地方。下面，我讲两点意见。 一、坚定愿景目标不动摇。 根据集团党组对我们的定位和公司的实际情况，公司在2010年提出了“成为全球高端制造基础产业的服务商，新能源产业的践行者”的愿景目标。集团党组赋予我们的定位是“成为中航力源液压改革的先锋和实现中航力源液压战略目标的重要一极”，这不仅对公司要进一步加快推进市场化改革工作提出了要求，同时，对公司的发展速度和发展质量也提出了较高的要求。回顾2011年的工作，我们虽然遇到了一些困难，存在一些问题，但是要向前看，坚信公司未来的发展前景，一定要坚定愿景目标不动摇。主要有三个方面原因：一是中航力源液压对我们的定位没有变，管理团队和员工的期望没有变。中航力源液压作为集团的直属单位已有近两年的时间了，集团对我们的定位一直没有变，并在发展中给予了公司强有力的指导和支持。集团党组最近强调，中航力源液压是“中航力源液压锻铸业务的唯一的专业平台”，是“液压和新能源业务的主要平台”，所以说集团党组对我们的定位没有变。同时，管理团队和员工的期望没有变，通过与公司领导班子的沟通和交流，我认为我们有实现公司愿景目标和落实集团赋予我们的战略定位的信心和能力；二是公司所处的环境没有变，只是挑战和机遇来得更快。集团党组和中航力源液压是根据全球产业结构调整和转移的发展趋势，中国经济处在高速发展和经济结构的调整期的大背景下，明确了公司的主业和发展愿景。集团党组不是随随便便就把我们提升为板块的，是集团党组高瞻远瞩，洞察到了这三个产业空前的市场机会，是大环境造就了我们。前几天我看了一份资料，中国大型锻件三年的年增长率均超过30%，未来的增长幅度还会更大；我国的工业基础大幅度提升，对我们的液压产品尤其是高端液压产品的需求量巨大，高端液压产品有非常大的市场空间；新能源产业也面临新一轮的快速发展，国外企业、民营企业和传统的竞争对手都看到了这些机会，中航力源液压面对的挑战和机会比我们预想的来得更快了。锻铸业务已经有很多民营企业进入到了军品行业，现在竞争是空前激烈。三是公司目标更清晰，路径更完善，能力在提高。虽然我们还存在一些问题，但我们的工作还是很有成效的。我们定位更加清晰，总部作为统筹调配的平台，要产生系统价值，在相当长的时间内，成员单位要成为市场竞争的主体的理念在前两年得到了较好的贯彻和有效执行。新能源的定位逐步清晰，新能源公司首先是企业，然后是投资企业，最后才是新能源投资企业，要赚钱，要象投资公司一样赚钱，至于借助新能源平台还是其它平台是第二个问题，这就是定位，已经很清晰了。而原来定位的拉动作用，现在看起来，很难实现。现在风电主机、风电叶片和锻铸产业的定位也越来越清晰，锻铸产业没有定位为军品配套企业而是定位为专业化的企业，就是定位清晰的体现，这是一个很大的进步，实际上我们已经跳出了一个笼子。当时设立锻铸厂的时候就是为了给军品配套的，叫专业配套企业，现在我们定位为成为全球高端制造基础产业的服务商，这样一个定位，很明显：我们的思路和客户已经不一样了，我们的目标也更加明确了。市场化的制度正在完善，机制正在形成，机构趋于合理，效果正在显现。各成员单位理念正在转变，制度逐渐完善，机制开始与市场接轨，选人用人、分配制度都有很大突破，所以说近两年来公司目标更加清晰，路径更加完善，能力正在提高。所以坚持这三个方面，我们要坚定愿景目标不动摇。 二、坚持调整改革不松懈。 调整改革涉及不同层级、各个方面和每个人，但切入点仍然是关注战略，提升力源液压整体能力。成立板块的目的是系统、整体价值的提升，这是板块的战略。企业也应该有战略，专业也应该有战略，每个人也应该有战略。这个战略是系统的，不仅仅指中航力源液压层面的战略，要围绕公司愿景目标。进一步完善发展战略要做到主业突出，公司层面通过了“十二五规划纲要”，我强调，那是纲要，细化的战略要由各个板块提出，锻铸板块要先行制定。各个业务板块的主业是什么，成员单位如何布局，用什么路径来实现，仍然是我们急待要回答的问题。锻铸是我们最成熟、最有基础的一个行业，锻铸到底做什么，做哪些锻件，多大尺寸的锻件，主要围绕哪个客户进行，内部成员单位如何分工，通过什么路径实现，是合资还是技改，这方面也需要我们回答，当然这两年我们通过投资导向和供应平台建设，取得了一定效果，但处于起步阶段，这方面成员单位一定要深入思考。各成员单位要按照公司总体规划，进一步优化主业，调整改革。去年一些单位已经做了一些工作，效果很好。比如148厂剥离了运输公司，做得很好。我们一定要主业突出，现在小而全的问题非常严重，劳动生产率还不高，各成员单位要从合资、改制、独立和停办各个方面坚决推进改革和调整。二要关注效率，提升中航力源液压的竞争能力。企业生存的前提不是利润有多少，而是利润率是否能达到或超过行业的平均水平，即使有利润但如果达不到行业平均水平，企业是很难生存的，我们一定要树立这个理念。全球能够站住脚的企业都是能够自我发展的，不能自我发展，说明公司的利润率肯定没有达到行业平均水平，前段时间我和吴总考察PPC公司，PCC公司年利润率百分之十几，所有的技改项目都是自己投入，上市后从没有融过资，没有贷款。我们要把国家给我们的支持当做额外的利益，而不应该把国家给我们的支持抵消行业竞争的能力，如果我们加上国家的投入才能达到或还低于行业平均利润率，那企业还怎么能有竞争力呢？所以我们要把竞争力指标定义在公司利润率水平高于或达到行业平均水平。宗顺在工作报告中明确提出2012年公司开展对标管理，对标的指标就要这么设置，就要这么对标，同样各成员单位内部的各个二级和专业也要这么对标，这样才能知道内部的各个二级和专业该不该存在，该不该改革，不能一个地方赚钱一个地方亏损，现在各成员单位缺乏改革动力的主要原因是认识还不到位，对标还不具体，要求还不坚决。对标还要确定在什么范围内对标，全球、全国还是行业内。现在我们面临的竞争压力很大，国外大企业正在积极准备进入国内市场，民营企业也在不断发展壮大，竞争日趋激烈，对标管理更显得必要，要对劳动生产率、资产回报率、资金占用率、厂房面积产出率等指标全面对标，要从关注效益和效率的角度来不断提升中航力源液压的竞争能力，这是我们所有工作的出发点和落脚点，这样公司的综合竞争能力才会增强。竞争力就是综合财务指标表现最好，技术优势要转化为漂亮的财务指标才有意义，公司技改项目和其它重大项目的取舍也要有效益的概念。三是关注重点，提升力源液压的行动能力。总部层面和各成员单位在不同阶段都应有重点工作，并且重点工作一定要定准确，董事会近期工作就是要关注战略、投资方向、效益和亏损大户，我们一定要理清工作思路，抓住工作关键，突出工作重点，要咬定目标不放松，工作要干一件成一件，全面提升中航力源液压的行动能力。 同志们，2011年，在我们共同努力下，公司取得了一定的成绩。2012年，机遇和挑战并存，希望大家同心协力、激情进取、锐意创新，坚定愿景目标不动摇，坚持调整改革不松懈，为实现我们宏伟目标而拼搏奋斗。 谢谢大家！"